Une espèce en voie de disparition
Energivore, chronophage, la fonction de
syndic suppose la mobilisation quotidienne
de compétences multiples, associées à un
mental solide : beaucoup de qualités pour
une seule personne.
C’est sans doute en partie pour cette raison que le syndic est une espèce en voie de disparition, ou tout au moins de raréfaction, jusqu’à atteindre un seuil d’alerte, un phénomène encore amplifié par l’« effet ciseau » entre le nombre croissant d’immeubles à gérer (et leur vieillissement) et le nombre décroissant de personnels disponibles.
Tenter de comprendre
Comprendre suppose d’opérer une
distinction entre deux grandes familles de
contraintes :
- D’abord, celles intrinsèques à ce métier :
conjuguer des compétences transversales, encaisser des horaires décalés, répondre à des sollicitations permanentes, gérer des conflits humains, résister à la pression, etc. On ne peut s’affranchir de cette catégorie de contraintes qu’en changeant de métier. - Ensuite, seconde famille, les contraintes liés à l’organisation interne de toute structure et sur lesquelles nous avons davantage de leviers à disposition : recrutement, formation, procédures, management, etc.
L’organisation interne ou le cercle
vicieux d’un mécontentement
partagé
On l’a dit plus haut, l’évolution du marché
de la copropriété fait qu’il y a de plus en
plus d’immeubles et de moins en moins de
syndics.
Cette situation entraîne une pression allant croissant : des gestionnaires progressivement submergés et des clients, de plus en plus délaissés donc mécontents.
Dès lors, s’amorce le phénomène d’un turnover général : celui des gestionnaires (avec passage parfois par la case « burn out »)
Pour tenter de briser ce cercle vicieux, il me semble donc nécessaire de s’intéresser davantage aux premiers (gestionnaires) afin de pouvoir conserver les seconds (clients).
La course à la digitalisation, une
réponse ambiguë
La solution habituellement avancée réside le
plus souvent dans la course à la digitalisation,
censée offrir la promesse de lendemains qui
chantent.
Le dernier logiciel "miracle" offrira des leviers de productivité qui permettront de gérer encore plus de bâtiments ! Avec l’idée sousjacente qu’un jour, on n’aura même plus besoin de gestionnaire et surtout plus besoin de le payer ! Une perspective qui alimente les fantasmes de certains employeurs…
Bien entendu, il ne s’agit pas de contester la nécessité de ces outils, mais de comprendre qu’ils sont une arme à double tranchant.
En effet, poussé par la suractivité, le déplacement progressif du centre de gravité de la gestion quotidienne vers le versant digital se développe au détriment de l’autre versant, tout aussi primordial : la nécessité de cultiver la qualité des rapports humains pour soigner la "relation client".
Happé par son quotidien, le gestionnaire, hypnotisé par sa boite mail, ne trouve plus le temps de monter sur un toit ou de serrer la main de son client.
Sur le plan opérationnel, cette réalité se traduit essentiellement par deux phénomènes distincts :
- L’absence de communication régulière, engendrant dégradation du dialogue et de la confiance.
- La coordination insuffisante en matière de travaux, lesquels souvent s’enlisent, un sujet de plus en plus sensible compte tenu du vieillissement du parc immobilier.
Inutile de préciser que la combinaison de ces deux phénomènes ne favorise pas une bonne image du syndic auprès du public.
Replacer l’humain au centre du
jeu
Il me parait donc souhaitable de quitter
une vision de la gestion d’immeubles,
essentiellement comptable et administrative,
pour remettre davantage d’humain au centre
du jeu.
Au risque d’en surprendre certains, je me permets d’abord de rappeler que nos clients ne sont pas des immeubles mais des hommes et des femmes : j’ai d’ailleurs rarement entendu un immeuble se plaindre en AG.
Il faut se rappeler ensuite qu’un être humain analyse son environnement sur le terrain essentiellement émotionnel, au-delà des alibis rationnels brandis çà et là.
C’est pourquoi il faut bien comprendre que cultiver une relation humaine de qualité passe par un terrain émotionnel dominant, un paramètre essentiel de la bonne perception par un client de notre action, ce qui suppose de communiquer de manière adéquate.
Or, dialogue et communication - (en deux mots une relation commerciale bien organisée), sont des aspects très souvent négligés par manque de temps, d’envie, d’énergie ou de compétences ! En bref, et même si certains s’en défendent, la qualité de la "relation client" ne me semble pas être un sujet au centre de nos préoccupations.
La conquête de nouveau clients est peu entravée par cette approche, compte tenu de la pénurie de syndics, mais en revanche, il semble plus compliqué de conserver nos clients dans le temps, un phénomène illustré par une rotation importante des immeubles, une situation préjudiciable pour tout le monde.
Remettre l’humain au centre du jeu repose par conséquent sur une double démarche :
- C’est d’abord travailler sur l’organisation de nos structures pour favoriser un meilleur confort quotidien de nos gestionnaires.
- C’est ensuite ne pas oublier que la qualité de la relation avec nos clients "êtres humains" est aussi une partie essentielle de la fourniture d’un service de qualité et par conséquent repenser la communication.
On pourra alors créer les conditions pour amorcer un nouveau cercle, cette fois vertueux : plus grande stabilité des gestionnaires, plus grande stabilité des immeubles, travail dans la durée, meilleure qualité du service, meilleures perception, etc.
Ouvrir des pistes de réflexion opérationnelles
- Suivre une logique : replacer l’humain
au centre du jeu
- Repenser les fondamentaux :
- Cultiver sens de la communication et empathie
- Travailler résolument sur la qualité de la "relation client"
- Choisir une approche plus opérationnelle et pragmatique
- S’orienter davantage vers la "solution" que la "procédure"
- Moins de juridisme, plus de pragmatisme
- Amender la méthode :
- En matière de gestion RH :
- Recruter des gestionnaires au profil plus commercial
- Modifier leur structure de rémunération en y incluant une véritable part variable
- Réorganiser leur fonction en marquant davantage la frontière entre le "front office" (gestionnaire) et le "back office" (assistant)
- Les faire monter en compétences sur
les techniques de communication
(et substituer une approche H to H à
l’approche B to C).
- En matière d’organisation :
- Instaurer des protocoles de communication précis et réguliers pour ne pas se laisser déborder par le quotidien et garder comme boussole le dialogue permanent.
- Organiser un service "coordination de travaux" autonome pour gagner en efficacité sur ce sujet essentiel en désignant un référent ou en sous-traitant en l’absence de compétences en interne.
- Instaurer un service indépendant de
"gestion de la qualité de la relation client"
en désignant un référent ou en soustraitant en l’absence de compétences en
interne.
Nb: les 2 services en question pourraient d’ailleurs être externalisés et les couts mutualisés entre plusieurs syndics.
- Enfin, réfléchir au développement du syndic bénévole (formation, outils, information centralisée mais surtout accompagnement) pour apporter une réponse plus opérationnelle à une partie du problème global et faire en sorte que les syndics professionnels puissent se concentrer sur les immeubles plus importants et rémunérateurs.
Pour conclure
Travailler sur la qualité de la relation "client"
n’est pas un luxe à toujours remettre au
lendemain mais la colonne vertébrale de
tout métier de services.
Écoute active, dialogue, communication, présence sur l’immeuble : nos clients ont besoin de plus de contact humain, sacrifié trop souvent sur l’autel du quotidien.
On évoque souvent la dimension très "politique" de ce métier. Curieusement, on semble oublier qu’un élu passe une bonne partie de son temps sur les marchés à serrer la main de ses électeurs. Dans le cas contraire, ces derniers finissent par voter pour quelqu’un d’autre.
Info
François-Xavier FIESCHI
Syndic de copropriété
syndic@synergimm.be
www.synergimm.be